Lösen Sie keine Probleme, wenn Sie ein großartiger Manager sein möchten

Was einen großartigen Manager ausmacht, sind nicht die Probleme, die er löst, sondern die Fragen, die er stellt. Beginnen Sie mit diesen 16 Fragen hier.

Ein Mitarbeiter kommt zu Ihnen und sagt: "Ich habe ein Problem." Was tun Sie, wenn Sie versuchen, ein großartiger Manager zu sein?

Ihr anfänglicher Instinkt könnte darin bestehen, die Ärmel hochzukrempeln. "Zeit, der Boss zu sein", überlegst du dir. Sie sind bereit, das Problem zu lösen und den Tag zu retten.

Oder etwas ähnliches. Du willst nur hilfreich sein.

In Wirklichkeit ist Ihr Instinkt das Gegenteil von hilfreich. Erstaunlicherweise ist es einer der größten Führungsfehler, wenn Sie als Manager einsteigen, um ein Problem zu lösen.

Ich wurde an dieses kontraproduktive Konzept erinnert, als ich mit Wade Foster, CEO von Zapier, in unserem Heartbeat-Podcast sprach. Obwohl sein Unternehmen heute mit über 200 Mitarbeitern und über 2 Millionen Anwendern floriert, gab Wade zu, dass er in den frühen Tagen als CEO Probleme hatte, wenn ein Mitarbeiter zu ihm kam:

"Wenn Sie [einspringen und versuchen, das Problem selbst zu lösen], verwechseln Sie tatsächlich Ihre Rollen. Sie haben diese Person beauftragt, Probleme zu lösen. Und wenn sie das Problem nicht lösen können, haben Sie wahrscheinlich die falsche Person eingestellt. "

Mit anderen Worten, Ihre Rolle als Manager ist es nicht, Probleme zu lösen. Es soll anderen helfen, Probleme selbst zu lösen. Führung ist Verantwortung. Sie navigieren Ihr Team durch tückische Gewässer, um schroffe Felsen herum, zum gewünschten Ziel und sorgen dafür, dass sich die Leute auf dem Weg genährt und ausgeruht fühlen. Aber Sie können kein guter Steward sein, wenn Sie herumhüpfen und versuchen, alle Ruder selbst schneller zu paddeln. Ein guter Manager ist ein Steuermann, kein Ruderer.

Diese Rollenverwechslung führt zu einem höchst unerwünschten Ergebnis: Sie verhindern, dass Ihr Team lernt, wie das Problem gelöst werden kann. Es entsteht ein gefährliches Vertrauen, das von Ihrem Fachwissen, Ihrem „letzten Wort“, abhängt. Ihr Team muss sich nie darum kümmern, wie eine Nuss mit eigenen Händen geknackt werden kann. Wenn Sie alle Probleme durchdenken, bringen Sie Ihren Teammitgliedern bei, nicht für sich selbst zu denken.

Sie verlangsamen auch versehentlich Ihr Team. Jedes Problem - besonders die "harten" - werden an Sie weitergeleitet. Was passiert, wenn Sie diese Woche nicht im Büro sind? Oder was ist, wenn Ihr Teller voll ist? Nun, das Problem muss einfach warten. Und warte, das tut es. Sie werden zum Engpass, zum Hemmschuh Ihres Teams. Sie bündeln Ihr Team in einen einzelnen Abhängigkeitsmodus, der nur schwer rückgängig zu machen ist.

Die besten Führungskräfte wissen das und möchten diese Gefahr unbedingt vermeiden - also tun sie etwas anderes. Sie werden zum Beschleuniger des Teams. Sie helfen den Teammitgliedern, selbst zu denken.

Wie? Durch Fragen. Wade of Zapier übernahm diese Praxis als CEO und beschrieb sie als einen „sokratischeren Weg“, um seinem Team bei der Lösung von Problemen zu helfen. Letztendlich führt es zu besseren Ergebnissen.

Stellen Sie Fragen und ein Teammitglied kann selbst zur Antwort kommen. Stellen Sie Fragen, und das Problem, mit dem sie konfrontiert sind, wird klarer und weniger entmutigend. Wenn Sie Fragen stellen, kann Ihr Teammitglied möglicherweise sogar eine bessere Antwort finden als Sie.

Um ein großartiger Manager zu sein, können Sie mit 16 Fragen beginnen, anstatt selbst einzugreifen, um das Problem zu lösen:

  • Was ist Ihrer Meinung nach die Grundursache des Problems?
  • Welche Optionen, möglichen Lösungen und Vorgehensweisen ziehen Sie in Betracht?
  • Was sind die Vor- und Nachteile der einzelnen Vorgehensweisen?
  • Wie würden Sie Erfolg in diesem Szenario definieren?
  • Woher weißt du, dass du erfolgreich warst?
  • Was wäre der schlechteste Fall?
  • Was ist das wahrscheinlichste Ergebnis?
  • Welcher Teil des Problems oder Szenarios scheint unsicher, verwirrend und schwer vorhersehbar zu sein?
  • Was hast du schon probiert?
  • Was ist Ihre anfängliche Neigung für den Weg, den Sie nehmen sollten?
  • Gibt es eine andere Lösung, die nicht sofort ersichtlich ist?
  • Worum geht es bei dieser Entscheidung?
  • Gibt es einen einfacheren Weg, das zu tun, was Sie vorgeschlagen haben?
  • Was würde passieren, wenn Sie überhaupt nichts tun würden?
  • Ist dies eine Wahlmöglichkeit oder fehlt Ihnen etwas?
  • Gibt es etwas, das Sie möglicherweise zu schnell erklären?

Wenn Sie diese Fragen stellen, werden Sie feststellen, dass die meisten Mitarbeiter bereits eine Antwort (oder mehrere Antworten!) Auf ein bestimmtes Problem haben. Aber sie fühlten sich unwohl damit, oder sie machten sich Sorgen, dass es „falsch“ sein könnte.

Ein Teil der Fragen besteht nicht nur darin, ihnen zu helfen, das Problem klarer zu durchdenken, sondern ihnen auch zu zeigen, dass sie mehr wissen als sie denken, dass sie fähiger sind als sie denken und dass sie die Risiken besser gemindert haben als erwartet.

Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es nicht nur, den Denkprozess zu klären, sondern Vertrauen in ihr Denken zu schaffen.

Wie Wade sagt: "Sie versuchen nur, ihnen zu der Erkenntnis zu verhelfen, dass Sie wissen, was zu tun ist."

Schließlich konzentriert sich ein guter Manager darauf, die Fähigkeiten seines Teams aufzubauen, nicht seine eigenen Fähigkeiten

Lösen Sie das Problem nicht selbst.