Teil 1 - 0 bis 640 Millionen US-Dollar: Nicht offensichtliche Erfahrungen beim Erstellen von BrightRoll

Ich habe kürzlich einen Vortrag bei Yahoo! Informationen zu den Lehren aus der Gründung, dem Bau und dem Verkauf von BrightRoll. Dies ist eine Zusammenfassung meines Vortrags.

Ich habe BrightRoll 2006 gegründet und das Unternehmen 2014 für 640 Mio. USD an Yahoo verkauft.

Ich habe in den letzten 10 Jahren enorm viel gelernt und viele dieser Erkenntnisse sind in den Schriften anderer (hier, hier und hier) gut dokumentiert. Trotzdem habe ich sieben nicht offensichtliche Lektionen gelernt, die meiner Meinung nach den Gründern überall einen Mehrwert bringen können.

„Jeder hat einen Plan, bis er in den Mund geschlagen wird.“ - Mike Tyson

Bei BrightRoll haben wir viele großartige Dinge erreicht und können auf vieles stolz sein. Wir verzeichneten in neun aufeinanderfolgenden Jahren ein Umsatzwachstum, zeigten eine erhebliche Rentabilität, wir hatten einen großen Einfluss auf die Werbebranche und wir haben dies alles mit minimalem Kapitaleinsatz getan.

Wenn Sie 100.000 US-Dollar in unsere Serie-A-Finanzierung investiert hätten, hätten Sie beim Verkauf ungefähr 6 Millionen US-Dollar verdient. Das ist eine 60-fache Rendite für Ihr Geld. Für die meisten unserer Series-A-Anleger ist BrightRoll eine der Top-3-Renditen aus Hunderten von Investitionen.

Das heißt, obwohl das Wachstum und die Entwicklung des Geschäfts linear zu sein scheinen, war unser Weg alles andere als. Wir haben viele Fehler gemacht und mehrere Pivots ausgeführt. Die Zeit hat uns einen guten Überblick über unsere Reise gegeben, und hier sind einige der Lektionen, die aufgefallen sind.

Lektion 1: Mehrausgaben

Die übliche Weisheit von Startups ist es, bei allem, was Sie tun, sparsam zu sein. Dieses Mantra der Genügsamkeit verbirgt die Wahrheit, dass man eigentlich wissen muss, wann man zu viel ausgeben muss.

Im Jahr 2006 haben wir einen Geschäftsmodell-Pivot durchgeführt, bei dem wir uns darauf konzentriert haben, Einnahmen aus Performance Advertising zu generieren und Markenwerbung zu betreiben. Dies reduzierte unseren Umsatz wieder auf Null und war eine Entscheidung, die auf das Unternehmen abzielte. Der entscheidende Unterschied zwischen den beiden Modellen besteht darin, dass Sie in der Markenwerbung direkt an Werbetreibende oder Werbeagenturen verkaufen müssen.

Da keines der Gründerteams über Vertriebserfahrung verfügte, konzentrierte ich mich darauf, den erfahrensten und angesehensten Vertriebsleiter einzustellen, den ich finden konnte. Die einzige Möglichkeit, diese Person zu schließen, bestand darin, ihnen eine signifikante Gehaltsprämie im Vergleich zu jedem anderen Mitarbeiter (was fast der Hälfte der gesamten im Unternehmen verbleibenden liquiden Mittel entsprach) und einen beträchtlichen Teil unseres ausstehenden Eigenkapitals anzubieten. Wir waren alles andere als sparsam und boten alles an, was wir hatten.

Die Ergebnisse? Acht Jahre später verwaltete diese Person über 50 Vertriebsmitarbeiter und erzielte einen Umsatz von Hunderten von Millionen.

Nebenbemerkung: Im Laufe der Jahre haben wir genau die gleiche Strategie angewendet, um ein paar andere Mitglieder des Managementteams mit ähnlich wichtigen Auswirkungen und Ergebnissen einzustellen.

Als Investor ist eine meiner Lieblingsfragen an Gründer von Startups: „Was ist momentan am wichtigsten?“ In etwa 50% der Fälle lautet die Antwort: „Tolle Leute einstellen“. Meine Folgefrage ist immer dieselbe. "Also, wie viel bezahlst du deinem Head of Talent Acquisition?"

Hier ist die brutale Wahrheit: Mitarbeiter, die Talente erwerben, sind allgemein unterbezahlt. Während Sie selten umsatzorientierte Unternehmen mit geringer Umsatzvergütung finden, finden Sie fast immer talentorientierte Unternehmen mit geringen oder gar keinen Investitionen in ihre Talentbeschaffungsorganisation.

Eine unserer wichtigsten Entscheidungen bei BrightRoll war es, einen Senior Head of Talent Acquisition zu engagieren und sein Team entsprechend zu versorgen. Zu dieser Zeit stellten viele Mitglieder meines Teams meine Logik in Frage und meinten, wir könnten eine ähnliche Strategie mit kostengünstigeren Optionen umsetzen.

Im Grunde waren sie falsch. In den folgenden sechs Monaten hat sich unsere Karriere als Ingenieur von einem Problem zu einer wettbewerbsfähigen Waffe entwickelt. Tatsächlich konkurrierten wir (endlich) mit weitaus sexyeren Startups wie Box, LinkedIn und Twitter. Die Auswirkungen dieser verbesserten Kadenz bei der Einstellung waren unbestreitbar und veränderten unseren Geschäftsverlauf.

Wie es bei jeder Akquisition üblich ist, hat sich unser Team im Zuge der Zusammenarbeit mit Yahoo stark verändert, und ein Großteil unseres Talentteams hat andere Möglichkeiten genutzt. Gelegentlich schaue ich mir gerne bei LinkedIn um und finde heraus, wo dieses großartige Team nach der Akquisition gelandet ist. Bei der letzten Überprüfung wurden sie zwischen den folgenden Unternehmen zersplittert - Accel, Affirm, Docker, Pinterest, Stripe oder haben ihr eigenes Unternehmen gegründet. Beeindruckend!

Die Lehre hier ist, dass Sie nicht zu viel für großartige Leute ausgeben können.

Lektion 2: Keine Innovationen

Meine Mutter ist seit über vierzig Jahren Managerin im Silicon Valley und kam oft mit einem zu lösenden Problem zu mir. Diese Probleme umfassten alles von der Diskriminierung aufgrund des Alters am Arbeitsplatz bis hin zum Umgang mit Leistungsträgern. Ihre Frage war immer dieselbe: „BrightRoll ist ein innovatives Unternehmen. Sie sollten eine innovative Lösung für dieses Problem finden. “

Leider lautete meine Standardantwort immer: "Das klingt nach Ablenkung." Meine Erfahrung bei BrightRoll hat meine Überzeugung bestärkt, dass der Zweck eines Startups darin besteht, Innovationen auf die absoluten Kernbereiche Ihres Unternehmens zu beschränken und sicherzustellen, dass Sie nichts verschwenden Zeit für Innovationen in anderen Bereichen.

Zum Beispiel werde ich oft gefragt: "Wie sind Sie auf die Marke BrightRoll gekommen?" Die Antwort lautet, dass ich drei Domainnamen auf GoDaddy gefunden, eine schnelle Umfrage durchgeführt und BrightRoll gewonnen habe. Ich habe 9 US-Dollar für die Domain bezahlt. Als nächstes fand ich ein cooles Logo und in ein paar Stunden entwarf ich eine modifizierte Version in Photoshop.

Der gleiche Prozess sollte für Ihre Marke, Ihr Logo, Ihre Unternehmenswebsite, Ihre Marketingmaterialien und Ihre Verkaufspräsentationen angewendet werden, auch für einige Ihrer Produktoberflächen (sofern diese nicht zum Kern gehören). Sie müssen nicht dort innovieren, wo Sie es nicht müssen, und Corporate Branding ist eine Einöde für unnötige Innovationen. Außerdem sollten Startups eine Marke haben, nicht mehrere Marken und Untermarken, was ich bei vielen Startups als häufiges Problem betrachte.

Das Mitarbeitermanagement ist ein weiterer Bereich, in dem Startups überdenken, überarbeiten und häufig versagen, innovativ zu sein. Wenn Sie der Meinung sind, dass Sie einen einzigartigen Prozess für die Beschaffung, Gewinnung und Einstellung von Ingenieuren haben, dann verbringen Sie auf jeden Fall die Zeit. Ich bin skeptisch, aber im Erfolgsfall könnte dies den Wert Ihres Unternehmens erheblich verändern.

Wenn Sie jedoch der Meinung sind, dass es eine gute Gelegenheit ist, Innovationen bei der Mitarbeiterbindung, dem Leistungsfeedback, den vierteljährlichen Überprüfungen, Werbeaktionen oder wöchentlichen All-Hands-Meetings vorzunehmen, täuschen Sie sich bestenfalls und zerstören Ihr Unternehmen im schlimmsten Fall. Rufen Sie zehn Freunde an, die in großartigen Unternehmen arbeiten und die besten Praktiken zusammenstellen. Diese Best Practices werden weitgehend verstanden und umgesetzt, und die Unterschiede sind minimal oder wahrscheinlich irrelevant.

Wir haben unseren vierteljährlichen Planungsprozess von Google, unsere wöchentlichen All Hands von LinkedIn und die Liste der geliehenen Best Practices kopiert.

Kurz gesagt, innovieren Sie nur, wenn Sie müssen. Alles andere ist eine Ablenkung.

Lektion 3: Fokus auf Edge Cases

Das Silicon Valley ist überfüllt mit der Überlieferung von Produkten und Teams mit minimaler Lebensfähigkeit. Es gibt jedoch bestimmte Situationen, in denen Sie sich auf Randfälle konzentrieren sollten.

Hast du die Trickfrage gehört: "Warum fragen Rockbands in ihrer Umkleidekabine nach grünen M & Ms?" Ihre Tourmanager fragen nach ihnen. “Grüne M & Ms in Ihrer Umkleidekabine sind ein klassischer Fall, und sie sind ein klares Signal dafür, ob der Veranstalter die Scheiße zusammen hat oder nicht. Wenn Sie sich richtig auf Randfälle konzentrieren, können Sie Ihre Ausführung leichter ausführen und messen.

2013 sagte mein Leiter für Talentakquisition, er wolle unseren Einstellungsprozess überarbeiten und sich in erster Linie auf die Erfahrung des abgelehnten Bewerbers konzentrieren. Meine naive Antwort war: "Warten Sie, WTF?!? Sie möchten sich auf die Menschen konzentrieren, die unsere Zeit verschwenden? “

Was ich in dieser anfänglichen Diskussion verpasst habe, aber eine tiefe Wertschätzung für Überstunden gewonnen habe, war, dass abgelehnte Kandidaten ein Randfall sind und ein äußerst wichtiger. Wenn Sie Ihren Einstellungsprozess für einen Kandidaten, der letztendlich abgelehnt wird, erstaunlich gestalten können, stellen Sie sich vor, wie positiv die Erfahrung für alle anderen sein wird. Und denken Sie daran, dass Sie jede Woche weit mehr Kandidaten ablehnen als jeden anderen Kandidatentyp.

Also, was haben wir gemacht?

  • Beauftragen Sie einen internen Champion mit dem Vorstellungsgespräch und seien Sie in der Lobby, wenn der Kandidat eintrifft.
  • Machen Sie eine persönliche Tour, melden Sie sich mehrmals bei ihnen an und gehen Sie mit ihnen hinaus. Lassen Sie den Kandidaten niemals länger als 5 Minuten alleine.
  • Entwerfen Sie jeden Schritt des Interviewprozesses, um unsere Werte hervorzuheben und den Fit zu testen. Einer unserer Unternehmenswerte war GSD (Getting Shit Doed) und gab Kandidaten eine Stunde Zeit, um ihre Fähigkeiten in einem Projekt unter Beweis zu stellen.
  • Geben Sie ihnen vollständige Transparenz über jeden Teil des Prozesses (einschließlich aller negativen Rückmeldungen) und teilen Sie ihnen den Moment mit, in dem sie nicht mehr in Betracht gezogen werden können.
  • Bitten Sie sie, unseren Interviewprozess zu bewerten, nachdem sie abgelehnt wurden, und geben Sie uns direktes Feedback.

Die Ergebnisse waren beeindruckend und mein Lieblingserfolgsmaß war, dass wir mehrere Ingenieure eingestellt haben, die von abgelehnten Kandidaten empfohlen wurden!

Der andere Randfall, über den ich gerne spreche, ist das entfernte Büro. Haben Sie jemals für ein Startup in einem Remote-Büro gearbeitet? Es ist immer scheiße. Der Grund dafür ist, dass sich die Zentrale immer auf eine Mindestversion jeder Unternehmensfunktion konzentriert. Das Minimum, das alle Hände treffen, offsite, Weihnachtsfeier, Verteilung von schwag ... und die Liste geht weiter und weiter.

Die Behebung dieses Problems ist einfach. Konzentrieren Sie sich einfach auf den Edge-Fall, das Remote-Büro. Ich habe von Unternehmen gehört, die zuerst mobil sind, aber ich habe noch nie von einem anderen Unternehmen gehört, das zuerst an einem anderen Standort tätig war. Wenn Sie dafür sorgen, dass eine Unternehmensfunktion zuerst für entfernte Büros funktioniert, ist sie fast immer auch für die Zentrale von Vorteil.

Die Lektion hier ist einfach: Wenn Sie sich auf Kantenfälle konzentrieren, wird die Messlatte auch für den Kern höher gelegt.

Lektion 4: Sei ein A ** Loch

Während sich viele Startups der „No-A-Hole-Regel“ anschließen, würde ich argumentieren, dass es für Startup-Gründer wichtig ist zu wissen, wann, wo und wie sie ein ** Loch in ihrer Branche sein müssen.

Bezos, Zuckerberg, Jobs und fast jeder erfolgreiche Gründungs-CEO, den ich kenne, musste sich in kritischen Zeiten aggressiv behaupten. Die Lehre hier ist, dass es Fälle gibt, in denen Sie ein ** Loch sein müssen und diese Situationen fast immer außerhalb Ihres Unternehmens (dh in Ihrer Branche) und nicht innerhalb Ihres Unternehmens liegen.

Ende 2008 befand sich die Videowerbebranche im Aufwind und die Weltwirtschaft befand sich in einer Krise. Ein versierter Vizepräsident einer großen digitalen Werbefirma sah eine Karrierechance. Er beschloss, 20 Millionen US-Dollar für Werbung vom Fernsehen in digitales Video umzuwandeln.

Durch diesen Schritt wurde das Unternehmen sofort zum weltweit größten Anbieter von digitaler Video-Werbung mit einem Anteil von fast 10% am gesamten Markt für digitale Video-Werbung. Der Fang? Das Unternehmen wollte 3 US-Dollar CPM (Cost-per-1000-Impressions) zahlen, was etwa 75% unter dem aktuellen Marktpreis lag.

Es war zwar sicher anzunehmen, dass BrightRoll nicht das erste Unternehmen war, aber es wurde schnell klar, dass wir die ersten waren, die das Geschäft aufnahmen. Unsere größten Publisher-Partner zu dieser Zeit waren ESPN, CNN und dergleichen. Sie alle lehnten die Kampagne eindeutig ab, als wir sie ihnen übermittelten, und sagten, sie hätten sie auch abgelehnt, als der Werbetreibende sich direkt an sie gewandt hatte.

Tatsächlich sagten sie nicht nur Nein, sondern hatten auch einige harte Worte für uns, um die Kampagne selbst anzunehmen. Der Leiter Digital Video bei einem großen Verlag und die SVP Sales bei einer großen Video-Site riefen mich beide persönlich an, um mir mitzuteilen, dass "ich dem Geschäft mit Videowerbung einen schlechten Dienst erwiesen habe" und dass dies ein "** Loch" sei Bewegung."

Was diese Partner missverstanden haben, war die klassische Marktstörung. Sie hatten nur begrenzte Lagerbestände zu verkaufen und versuchten, die Preise durch eine Rezession hoch zu halten. Wir waren eine Softwareplattform, die kein Inventar besaß, aber Zugriff auf riesige Mengen nicht verkauften Inventars hatte. Werbekampagnen mit niedrigem Preis und hohem Volumen spielten unsere Stärken aus und dieser Werbetreibende wurde zu einem unserer größten und wohl wichtigsten Werbepartner seit Jahren.

Ein weiteres Beispiel dafür, wie effektiv es ist, ein ** Loch zu sein, gab es auch im Jahr 2008. Zu dieser Zeit verkauften viele unserer Wettbewerber Video-Werbekampagnen und führten sie ohne Wissen ihrer Kunden im Display-Inventar durch. Mit dieser Praxis war es schwer zu konkurrieren, da sie Kampagnen zum halben Preis verkaufen konnten und der Kunde davon ausgehen würde, dass sie entweder ein besseres Produkt oder bessere Publisher-Beziehungen hatten. In Wirklichkeit betrogen diese Konkurrenten.

Nachdem ich die Käufer nicht davon überzeugt hatte, dass diese Praxis nicht in ihrem besten Interesse war, beschloss ich, nur die Teilnehmer anzurufen. Ich prägte den provokativen Ausdruck „gefälschter Pre-Roll“ (was im Grunde gefälschte Videowerbung bedeutet) und schrieb einen Artikel für AdWeek, in dem ich das Problem erläuterte. Anschließend habe ich in meinem Blog einen Artikel mit allen beteiligten Unternehmen, den betroffenen Werbetreibenden und Kampagnen veröffentlicht und Screenshots, Links und weitere Details bereitgestellt.

Die öffentliche Ansprache Ihrer Kunden ist zweifellos riskant und die direkte Nennung Ihrer Konkurrenten ist, gelinde gesagt, kühn. War ich ein ** Loch? Schuldig wie angeklagt, aber dennoch wirksam.

Vier Jahre später war die gefälschte Pre-Roll-Ausgabe tatsächlich dramatisch gewachsen. Einer unserer Konkurrenten ist dieser Idee gefolgt und hat die Domain FakePreroll.com weiter gekauft und eine noch robustere Marketingkampagne entwickelt. Wie sie sagen, verdient ein Loch ein anderes.

Die Lektion hier ist, darauf vorbereitet zu sein, bei Bedarf ein effektives ** Loch in Ihrer Branche zu sein.

Hinweis: Diese T-Shirts sind kein Scherz und werden von einem Startup erstellt. Die einzigen widerlicheren T-Shirts, die ich gesehen habe, waren von meinem früheren Arbeitgeber, einer Investmentbank namens Robertson Stephens, im Jahr 2000. Diese T-Shirts enthielten die vorsätzliche Redewendung „Danke, alte Wirtschaft, wir nehmen es von hier“ und die lustigen Behauptung "Es gibt keinen Bullenmarkt für gute Ideen."

Lektion 5: Niedrig bewerten

"Sie setzen den Preis und ich werde die Bedingungen festlegen." - unbekanntes Genie

Vor BrightRoll arbeitete ich bei einer Firma namens Plaxo und wir hatten ein Board, von dem Gründer träumen. Unser Board bestand aus Mike Moritz, Ram Shriram, Tim Koogle, Ron Conway, Jon Callaghan und anderen. Das einzige Problem war, dass wir uns eine Woche lang auf jede Vorstandssitzung vorbereiteten und uns monatlich eine weitere Woche mit den Aktionspunkten jeder Vorstandssitzung befassten. Wir hatten effektiv nur zwei Wochen im Monat Zeit, um etwas zu erledigen.

Bei BrightRoll lauteten unsere Fundraising-Prioritäten (in Reihenfolge):

  1. Sammeln Sie Geld von Leuten, die wir persönlich kannten
  2. Stellen Sie sicher, dass diese Investoren eine geringe Wahrscheinlichkeit hatten, das Unternehmen zu vermasseln
  3. Holen Sie sich faire, saubere Bedingungen

Diese Priorisierung führt immer zu einer niedrigen Bewertung. Warum? Erstens bedeutet die Beschränkung Ihres Anlegerpools auf bekannte Unternehmen mit geringem Risiko, dass Sie viele potenzielle Anleger ausschließen. Zweitens ist das Erfordernis sauberer Konditionen de facto eine Garantie dafür, dass Sie eine niedrigere Bewertung haben, als Sie es hätten können.

Wir haben uns neun Jahre lang einmal im Quartal als Vorstand getroffen und hatten im Wesentlichen keine Probleme auf Vorstandsebene. Wir sind in vier Finanzierungsrunden nie von der Forderung nach sauberen Konditionen abgewichen

Die Ergebnisse? In 2008, auf dem Höhepunkt der Finanzkrise, mussten wir keinen einzigen Mitarbeiter entlassen und konnten Kapital von unseren bestehenden Investoren beschaffen. Sechs Jahre später verkauften wir das Unternehmen mit einer der saubersten Kapitalisierungstabellen, die ich in meiner Karriere gesehen habe.

Von 2011 bis 2013 sammelten zwei unserer größten Wettbewerber riesige Geldsummen, wodurch sich das Gesamtkapital und die Bewertungen auf mehr als das Zweifache erhöhten. Ihre Konditionen waren nicht sauber und sie entschieden sich, die Bewertung über andere wichtige Faktoren zu optimieren. Beide Unternehmen wurden schließlich von ihren Anlegern gezwungen, an die Börse zu gehen, und als wir 2014 verkauften, betrug ihre kombinierte Marktkapitalisierung weniger als die Hälfte unseres Verkaufspreises.

Die Lehre hier ist, dass hohe Bewertungen nicht gleichbedeutend mit Erfolg sind. 10% von etwas sind mehr als 50% von nichts wert.

Lektion # 6: Stammes sein

Meine letzten beiden Lektionen beschäftigen sich mit Kultur und das beste Buch, das ich jemals über erfolgreiche Startup-Kultur gelesen habe, ist Tribe von Sebastian Junger. Ironischerweise handelt das Buch nicht von Startups oder Kultur.

Das Buch diskutiert die Tatsache, dass „wir einen starken Instinkt haben, zu kleinen Gruppen zu gehören, die durch klare Absichten und Verständnis definiert sind.“ Diese Gruppen werden Stämme genannt. Startups sind keine Familien, Bataillone oder noch schlimmer Analogien wie Bruderschaften.

Startups sind Stämme. Oder zumindest die erfolgreichen.

Während die Politik keinen Platz innerhalb eines Startups haben sollte, sollte der Tribalismus grassieren. Stammesmitglieder leben auf engstem Raum, unterstützen sich gegenseitig, machen sich gegenseitig zur Rechenschaft und respektieren den Status eher aufgrund des Mehrwerts als aufgrund des Namens oder Titels. Dieser Tribalismus bringt unglaubliche Loyalität, gemeinsame Absichten und ein egalitäres Ethos hervor. Wenn Menschen einem Stamm angehören, hat ihr Leben mehr Bedeutung und wenn dieser Stamm ein Startup ist, versetzen sie Berge für das Unternehmen.

Ein Bereich, in dem sich dieser Tribalismus auszahlen kann, ist die Wettbewerbsinformation. Eine der besten Quellen für Wettbewerbsinformationen für Startups sind Ihre Kunden. Kunden informieren Ihre Mitarbeiter ständig über die Mitarbeiter, Produkte und Herausforderungen Ihrer Wettbewerber. Wenn Ihr Startup ein Stamm ist, wird jeder Rand Ihres Unternehmens zu einem Berührungspunkt für das Sammeln von Informationen. Die Tiefe der Informationen, die wir im Laufe der Jahre erhalten haben, lässt mich ungläubig den Kopf schütteln.

Wenn der schlimmste Fehler darin besteht, Ihr Unternehmen nicht in einen Stamm zu verwandeln, ist das zweitschlechteste, nicht zu erkennen, welcher Ihrer Konkurrenten dies gelungen ist. Um genau zu sein, befragen Sie die Mitarbeiter eines wettbewerbsfähigen Stammes auf Ihre Gefahr.

Ein zweiter Bereich, in dem Stammeszugehörigkeit ein großer Vorteil ist, ist die Talentbindung. Die Mehrheit der ersten Mitarbeiter bei BrightRoll arbeitet noch zehn Jahre später zusammen! Das passiert nicht bei Startups, sondern bei Stämmen. Mitarbeiter (zumindest die Guten), die Stämme verlassen, erzeugen ein starkes Gefühl des Verrats und der kollektiven Empörung in ihrer Peer Group. Denken Sie praktisch daran, dass ein starker Mitarbeiter, der ein Startup verlässt, tatsächlich ein erhöhtes Überlebensrisiko für den Stamm darstellt.

Irgendwann wurde unser Team durch die ständigen Versuche, unsere Mitarbeiter abzuwerben, so frustriert, dass wir einen LinkedIn-Honeypot schufen. Wir haben im Wesentlichen ein Profil für einen gefälschten Ingenieur bei BrightRoll erstellt und dann intern das gesamte eingehende Interesse geteilt, das dieser „Mitarbeiter“ von Personalvermittlern erhalten hat. Dies war eine Win-Win-Situation. Unser Ingenieurteam fand Trost, als es wusste, dass die Führungskräfte des Unternehmens sich ihres Marktwerts voll bewusst waren, und das Management gewann umfassende Transparenz darüber, was tatsächlich mit unseren Ingenieuren jeden Tag geschah.

Randnotiz: Einer meiner anderen Lieblings-Tricks beim Sammeln von Informationen war, dass der E-Mail-Catchall von @ brightroll.com an meine E-Mail-Adresse gesendet wurde. Die Menge an Informationen, die über falsch geschriebene E-Mail-Adressen und Spam-Mails von Teppichbomben eingehen, ist unglaublich.

In Startups haben Sie nur wenige wettbewerbsfähige Tools, und Stammeszugehörigkeit kann eine der mächtigsten sein.

Lektion 7: Lieben Sie es, der Letzte zu sein

Eine meiner Lieblingspassagen im Buch des Jungen definiert Stammesverhalten:

"Auf Stammesbasis zu handeln bedeutet einfach, bereit zu sein, ein erhebliches Opfer für deine Gemeinde zu bringen."

Und opfern Sie werden. Tatsächlich ist die beste Definition, die ich von einem Unternehmer kenne, jemand, der Ressourcen von zu Hause stiehlt und sie zur Arbeit bringt.

Als Gründungs-CEO werden Sie erhebliche Opfer bringen und viele von ihnen werden von zu Hause kommen. Sie werden weniger Zeit mit Ihrer Familie, Ihren Freunden, Ihren Kindern verbringen und oft ein einsames Leben führen. Nochmals von Junger:

"Wahre Führung - von der Art, von der das Leben abhängt - kann es erforderlich sein, dass mächtige Menschen sich selbst zum letzten Mal stellen."

Wahre Startup-Führung erfordert, dass Sie bereit sind, der Letzte zu sein. Tatsächlich solltest du es lieben, der Letzte zu sein. Zu verschiedenen Zeiten werden Sie zweifellos der letzte sein, der das Büro verlässt, der letzte ist, der in den Urlaub fährt, der zuletzt ein volles Gehalt bezahlt hat, und die Liste geht weiter.

Um es klar auszudrücken, ich behaupte nicht, dass der Gründer ein Opfer ist. Weit davon entfernt. Ich argumentiere, dass ein erfolgreicher Gründungs-CEO eine Vielzahl von Fähigkeiten, Opfern und Führungsqualitäten erfordert. Darüber hinaus ist es genau die einzigartige Mischung aus Aufregung und Zweifel, Ruhm und Angst sowie Reichtum und Risiko, die die Reise so herausfordernd und dennoch lohnend macht.

Neun Jahre meines Berufslebens dem Aufbau eines Startups mit allen erforderlichen Verpflichtungen und Opfern zu widmen, war eine Familienentscheidung, und ich profitierte sehr von einer unglaublich unterstützenden Frau und Familie. Nach dem Nachdenken schaue ich auf diese Zeit in meinem Leben und schwelge in meiner ganzen Familie, und ich habe davon profitiert.

Tatsächlich bin ich fest in einem Zustand posttraumatischen Wachstums.

Posttraumatisches Wachstum ist ein positiver psychologischer Zustand, der als Folge von Widrigkeiten und anderen Herausforderungen erlebt wird, um zu einem höheren Funktionsniveau aufzusteigen. “

Und was für ein erstaunlicher und glücklicher Zustand. Wenn ich kann, würde ich es lieben, für den Rest meines Lebens in diesem Zustand zu sein. Wenn das heißt, zuletzt zu sein, dann lass es mich wissen, wo ich mich anmelden soll!