Warum ich 500.000 Dollar abgelehnt, meine Investoren verärgert und mein Startup heruntergefahren habe

Ich habe einfach das getan, was kein Startup-Gründer jemals tun sollte.

Ich gab auf.

Es war nicht einmal eine dieser großartigen Lernerfahrungen, bei denen "schnell scheitern und vorwärts scheitern". Nach sieben Monaten harter Arbeit und zwei Wochen, bevor wir mit dem Fundraising begannen, hatten wir ein gutes Team, das von Betanutzern hoch gelobt wurde und über 250.000 USD an Handshake-Verpflichtungen verfügte. Aber ich habe den Stecker gezogen.

Mein Team und die meisten meiner Investoren sind sauer, aber ich bin mir sicher, dass ich das Richtige getan habe. Zumindest glaube ich, dass ich mir sicher bin.

Das Geschäft hatte etwas, was ich für einen unfixierbaren Fehler hielt. Meine Investoren und mein Team wollten, dass wir die Finanzierung übernehmen und herausfinden, wie das Problem behoben werden kann, bevor das Geld ausgeht. Ich habe in der Vergangenheit vier Unternehmen mit einer Mischung aus Ausgängen und Insolvenzen gegründet. Ich verstehe also, dass dies das ist, was Startups tun sollen, aber diesmal konnte ich es einfach nicht tun.

Dieser Artikel ist zum Teil eine Erklärung für die verschiedenen Interessengruppen, zum Teil eine Selbsttherapie und zum Teil eine Aufforderung an andere Gründer und Investoren, mir mitzuteilen, was sie in meiner Situation getan hätten.

Ich habe im vergangenen Oktober mit ContractBeast begonnen, einem SaaS-basierten Vertragslebenszyklus-Management-Angebot. Wenn Sie nicht in der großen IT-Branche gearbeitet haben, haben Sie wahrscheinlich noch nie von Contract Lifecycle Management oder CLM gehört. Kurz gesagt, CLM umfasst das Erstellen, Aushandeln, Ausführen und Speichern von physischen und digitalen Verträgen mit strenger Zugriffskontrolle. Außerdem erfahren Sie, welche Verträge ablaufen oder automatisch erneuert werden und wer für diese Geschäfte verantwortlich ist.

CLM ist ein stark zersplitterter weltweiter Markt mit 7,6 Milliarden US-Dollar, auf dem über 80 etablierte Unternehmen um Marktanteile kämpfen - und das sind nicht die Dutzende von E-Signatur-Startups, die in den letzten Jahren aufgetaucht sind. Fast alle dieser Unternehmen sind im Unternehmensbereich angesiedelt, in dem die Verkaufszyklen lang und von oben nach unten sind und der Umsatz durch Beratung und Anpassung getrieben wird.

Es ist ein großer Markt, der um Störung bittet. Der Mittelstand von KMU ist stark unterversorgt, und der Unternehmensmarkt ist stark überteuert. ContractBeast wollte ein kostengünstiges SaaS-Produkt liefern, für das keine Beratung erforderlich war. Wir würden uns zuerst auf den Mittelstand konzentrieren und uns dann bis zum Unternehmen vorarbeiten.

Das Biest bauen

Unsere Zielbenutzer reagierten positiv auf die Modelle, und viele fragten aufgeregt, wann sie damit anfangen könnten. Ich war auf dem richtigen Weg. Ich habe die nächsten Monate an Abenden und Wochenenden damit verbracht, ein MVP zu entwickeln und Feedback zu Funktionen zu erhalten, die implementiert wurden.

Ich habe meinen Job im Januar gekündigt, um über 70 Stunden pro Woche an ContractBeast zu arbeiten. Der Rest des Teams behielt seine Tagesjobs bei. Das war in ordnung Es hat mir die endgültige Entscheidung erleichtert.

Wir haben Anfang März mit der privaten Beta begonnen und es sah solide aus. Ungefähr 35% unserer Benutzer nutzten das System nach Abschluss der Registrierung mindestens dreimal pro Woche weiter. Die Benutzeroberfläche brauchte Arbeit, aber unsere Benutzer schwärmten davon, wie ContractBeast ihnen in Zukunft Zeit und Sorgen ersparen würde.

Das Team war aufgeregt. Unsere potenziellen Investoren waren begeistert.

Aber irgendwas stimmte nicht. Anfangs schien es trivial, aber es störte mich. Trotz des großen Lobes verwendeten unsere Benutzer ContractBeast nur, um einen kleinen Prozentsatz ihrer gesamten neuen Verträge zu erstellen.

Ich verbrachte die nächsten zwei Wochen damit, unsere Beta-Benutzer zu besuchen, ihnen bei der Arbeit über die Schulter zu schauen und ihnen zuzuhören, wie sie das Produkt verwenden wollten. Wenn sie direkt darauf drückten, warum sie ContractBeast nicht zum Erstellen aller Verträge verwendeten, kam es zu zahlreichen Funktionsanfragen.

Jetzt ist es schwierig, mit Kunden über Funktionen zu sprechen. Oft erhalten Sie solide und nützliche Ideen. Gelegentlich gibt ein Kunde einen Einblick, der die Art und Weise ändert, wie Sie Ihr Produkt betrachten. Meistens möchten Kunden jedoch nicht die Funktionen, nach denen sie suchen. Zumindest nicht sehr schlecht.

Wenn Benutzer unglücklich sind, aber nicht genau erklären können, warum, äußern sie diese Unzufriedenheit häufig als eine Reihe von tangentialen, trivialen Funktionsanforderungen. Wir haben viele Ideen erhalten, beispielsweise die Integration von Warnungen in verschiedene Messaging-Plattformen, die Verwendung von AI zur Analyse von Vertragsinhalten und die Entwicklung komplexerer Suchfunktionen. Dies sind nicht unbedingt schlechte Ideen, aber sie hatten nichts damit zu tun, warum sie ContractBeast nicht in größerem Umfang verwendeten.

Ich könnte einen weiteren Artikel darüber schreiben, wie man diese tangentialen Merkmalsanforderungen von nützlichen Merkmalsanforderungen unterscheidet. Ihre Kunden meinen es gut, aber die Implementierung solcher Funktionen wird Ihre Benutzer kurzfristig nicht zufriedener machen. Auf jeden Fall erhielt ich mit überwältigender Mehrheit solche tangentialen, trivialen Feature-Anfragen.

Ich konnte nicht schlafen. Meine Benutzer sagten mir, dass sie das Produkt lieben und es ausgiebig nutzen wollten. Aber wir haben es nicht wirklich viel benutzt und ich hatte keine Ahnung warum.

Ich nippte an einem kühlen Mai-Morgen um 5 Uhr morgens an Kaffee und las vierzig Seiten mit Notizen, Benutzerrückmeldungen und Schimpfwörtern. Der fatale Makel sprang auf mich los. ContractBeast erzielte einen enormen Gewinn an Genauigkeit und Effizienz, der jedoch erst nach monatelangem Einsatz eintrat. Es hat keinen nennenswerten unmittelbaren Nutzen gebracht.

Ich kämpfte gegen die menschliche Natur und verlor.

Jeder schwört, dass er richtig isst und trainiert, aber die meisten tun es nicht. Alle sind sich einig, dass sie weniger ausgeben müssen, um später finanziell abgesichert zu sein, die meisten jedoch nicht. Unsere Benutzer sagten uns, dass sie ContractBeast verwenden würden, um diese langfristigen Vorteile zu erzielen, aber die meisten nicht.

Als ich mir die Verträge ansah, die die Benutzer erstellten, stellte ich fest, dass es sich bei den meisten um Verträge handelte, bei denen eine bestimmte Funktion einen klaren und unmittelbaren Vorteil bot. In der Regel mit Vertragsüberprüfung und -genehmigung.

Die menschliche Natur ist zum Kotzen.

Das Biest retten

Es gab zwei Lösungen für dieses Dilemma: Wir konnten entweder die Markteinführungsstrategie oder das Produkt ändern.

Die Umstellung der Markteinführung auf einen von oben nach unten ausgerichteten, beratenden Vertriebsansatz anstelle von individueller Akzeptanz und Selbstbedienung war eine offensichtliche Lösung. Während Einzelpersonen selten kurzfristige Änderungen vornehmen, um ein langfristiges Ziel zu erreichen, haben CIOs kein Problem damit, die Mitarbeiter dazu zu bewegen. Es ist ein großer Teil ihrer Arbeit.

Leider sind Top-Down-Verkäufe viel teurer als Content-Marketing und SEO. Ich war davon überzeugt, dass wir die Preise so weit anheben müssen, dass wir uns aus dem Mittelstand und in den Wettbewerb mit etablierteren, besser finanzierten Unternehmen drängen. Da uns in diesem Marktsegment ein überwältigender Vorteil fehlte, war dies ein Nichtstarter.

So hatten wir die Möglichkeit, kurzfristig einen Weg zu finden, unsere Kunden zu begeistern. Wir begannen nach etwas zu suchen, das diese sofortige Befriedigung bieten würde. Kaum ein KMU sieht das Vertragsmanagement als dringendes Problem an. Wenn wir keine Möglichkeit gefunden haben, Menschen während der kostenlosen Testphase dazu zu bringen, ContractBeast aktiv zu nutzen, ist es schwierig, sie in zahlende Benutzer umzuwandeln.

Wir haben alle Funktionsanfragen überprüft, die wir von unseren Benutzern erhalten haben. Einige von ihnen waren ausgezeichnet, aber keine befasste sich mit dem Problem, einen signifikanten, konsistenten und unmittelbaren Nutzen zu erzielen. Es wäre sinnlos gewesen, sie umzusetzen.

Wochenlanges Brainstorming und Dutzende von Hypothesen später hatten wir nichts mehr. Keine einzige, plausible Möglichkeit, unseren Nutzern die sofortige Befriedigung ihres so sehnsüchtigen Kleinhirns zu bieten.

Da ich keinen klaren Weg vorwärts hatte, die Investoren bereit waren, Gelder zu überweisen, und das Team bereit war, ihre täglichen Aufträge zu kündigen, entschied ich mich, den Stecker zu ziehen.

Das Biest töten

Das Team und einige Investoren bestanden darauf, dass der kluge Schachzug darin bestand, die Finanzierung zu übernehmen und uns auf die Lösung dieser Probleme einzulassen, bevor das Geld knapp wurde. Auf diese Weise soll das Spiel gespielt werden, und ich verstehe voll und ganz, warum andere Stakeholder verärgert sind, dass ich einfach meinen Ball nehme und nach Hause gehe.

Vielleicht hätten wir es herausgefunden, bevor uns die Mittel ausgegangen waren, aber wochenlanges Brainstorming hatte keinen einzigen plausiblen Ansatz hervorgebracht. Es wäre anders gewesen, wenn wir darüber diskutiert hätten, welcher Plan von mehreren umgesetzt werden soll oder wie bestimmte Schwächen gestützt werden können, aber wir hatten nichts.

Ich bin nicht besonders risikoavers, aber ich achte auf Risiko und Belohnung. Als Investor hätte ich wahrscheinlich gesagt, ich solle das Geld nehmen und versuchen, es zum Laufen zu bringen. Die Risiko-Ertrags-Gleichung für Anleger unterscheidet sich jedoch von der für Gründer.

Ich habe mich entschieden, ob es sich lohnt, sich auf ein weiteres Jahr mit mehr als 70 Wochenstunden festzulegen. Ich brauche ein höheres Maß an Sicherheit als Investoren, weil meine Zeit für mich wertvoller ist als ihr Geld für sie. Investoren platzieren Einsätze in einem Portfolio von Unternehmen, aber ich habe nur ein Leben.

Lobrede für das Biest

In den letzten Wochen hat der anfängliche Schock nachgelassen, und die anderen Interessengruppen sind vorbeigekommen. Obwohl noch ein bisschen enttäuscht, sind sich alle einig, dass das Herunterfahren der richtige Anruf war.

Ich fühle mich bei meiner Entscheidung auch ein bisschen besser als zu Beginn dieses Artikels. Ich bin mir nicht sicher, ob Sie jemals in einer solchen Situation waren, aber ich würde gerne hören, wie Sie damit umgegangen sind.

Das Reduzieren Ihrer Verluste ist intellektuell leicht zu verstehen, in der Praxis jedoch äußerst schwierig.

Aber manchmal ist es am besten, das Geld auf dem Tisch zu lassen.

Ein besonderer Dank geht an James Riney und David Corbin für ihre Hilfe bei früheren Versionen dieses Artikels. Wenn Sie mehr über mich oder japanische Startups erfahren möchten, lesen Sie den Podcast Disrupting Japan.