Warum die meisten Produkt-Roadmaps ein Zugunglück sind (und wie man das behebt)

Bild von https://www.productplan.com/what-is-a-product-roadmap/

Es ist 2017. Wir haben Agile. Wir haben Lean Startup. Wir haben eine Million (Geben oder Nehmen) Blog-Posts zum Produktmanagement, in denen erläutert wird, wie A / B-Tests und Experimente ordnungsgemäß durchgeführt werden. Wir haben eine unglaubliche Test-Software von der Stange, wie Mixpanel, Optimizely und (nennen Sie Ihre Favoriten). Verdammt, wir haben den MVP getötet und durch den RAT ersetzt (einer meiner beliebtesten Produktbeiträge des letzten Jahres).

Und doch hat es jedes einzelne Investor-, Board- und Company-Allhand-Deck. Und es ist ein Zugunglück. Du weißt worüber ich rede. Die 12-monatige Produkt-Roadmap.

Ich sage es nur so, wie es ist. Ob Sie ein CEO, ein Vorstandsmitglied, ein Investor oder ein Mitarbeiter sind ... JEDER weiß, dass die in diesen Dokumenten veröffentlichten Roadmaps ein Witz sind. Und doch sind sie da. Jedes Mal. Eine zufällige Liste von Funktionen mit zugewiesenen monatlichen oder vierteljährlichen Lieferterminen.

Sie tun jedem so einen schlechten Dienst. Was sollen sie sein? Ein hartes und schnelles Versprechen darüber, was das Unternehmen bis wann liefern wird? Viel Glück damit ... das ist eine Katastrophe der Erwartungshaltung. Ein ehrgeiziger Plan für das, was Sie erreichen möchten? Es gibt bessere Möglichkeiten, Menschen für Ihre Ziele zu motivieren, als eine große Liste von Funktionen zu erstellen, die Sie nicht kennen und denen Sie beliebige Daten zuweisen möchten. Und wenn Sie unvermeidlich (und auf magische Weise) Dinge von der Roadmap "verschwinden" lassen, nachdem sich gute Experimente als nicht wertvoll erwiesen haben, besteht eine gute Chance, dass Ihre Glaubwürdigkeit beeinträchtigt wird, selbst wenn Sie tatsächlich das Richtige tun.

Es ist eine merkwürdige, unausgesprochene Spannung in unserer Branche. Und es ist wirklich schwer zu lösen. Wie können Sie einen Produktentwicklungsplan verwalten, der angemessen kurzfristig fokussiert, auf Experimenten basiert und darauf abgestimmt ist, Annahmen durch Tests zu validieren, und eine langfristige Sicht darauf zu zeigen, wohin das Produkt und der Markt Ihrer Meinung nach führen? Ihr Team, Ihr Vorstand, Ihre derzeitigen Investoren und Ihre potenziellen Investoren müssen und möchten sehen, wohin Sie das Unternehmen in Zukunft führen möchten. Wie können Sie dies ihnen zeigen, ohne eine Menge Dinge zu erfinden, die Sie bereits kennen Ist es nicht wahrscheinlich, dass du da bist, wo du hingehst?

Wasserfall-Ära gegen Internet-Ära

Die 12-Monats-Roadmap hat ihren Ursprung in der fernen Vergangenheit vor dem Internet und spiegelte in jenen dunklen Zeiten relativ genau wider, welche Funktionen zu welchem ​​Zeitpunkt verfügbar sein würden. Aber das war damals, als Software auf Discs oder CDs geschrieben und bei Best Buy oder CompUSA in Kisten in Regalen abgelegt wurde. In dieser "Wasserfall" -Ära der Softwareentwicklung wussten Sie, wann was ausgeliefert werden würde, da die Produktzyklen eine enorme Vorlaufzeit erforderten, um das physische Produkt rechtzeitig durch die Lieferketten zu befördern. Kundenrecherchen ergaben, was die Leute wollten, das Produktmanagement definierte, wie es funktionieren und wie viel es kosten sollte, das Engineering definierte, wann es geliefert werden sollte und das Marketing definierte, wie es eingeführt werden würde Das Produktanforderungsdokument und eine Roadmap wurden von allen Parteien unterschrieben (ja, physisch unterschrieben !!). Und dann, Presto, würde das Produkt viele Monate (oder Jahre!) Später ausliefern.

In der heutigen Mobil- und Internetwelt ist dies überhaupt nicht der Fall. Überhaupt. Wir erstellen Produkte iterativ und passen Features und Funktionen in Minuten, Stunden oder Tagen an, je nachdem, welche Daten und Benutzer uns mitteilen. Bei der täglichen oder wöchentlichen Sprint-Planung arbeiten Nutzerforschung, Produkt- und Engineering-Arbeit zusammen und das Marketing treibt einen kontinuierlichen Strom von organischen und bezahlten Nutzern in einen Trichter, um Conversions zu testen und zu sehen, wie Nutzer auf Produktänderungen reagieren. Die Daten gehen sofort ein. Es ist alles so flüssig.

Produkt-Roadmap vs. Lern-Roadmap

Wie sollte ein Produktchef oder ein CEO diese Fluidität für sein Team, sein Board und seine Investoren darstellen, die auch unbedingt ein gewisses Verständnis für den langfristigen Plan haben möchten?

Der Schlüssel besteht darin, sich von einer Roadmap zu entfernen, die Feature-Liefertermine zuweist, und zu einer Roadmap zu wechseln, die Validierungstermine festlegt. Anstatt eine 12-monatige Produkt-Roadmap zu haben, sollten Sie eine 12-monatige Lern-Roadmap haben.

Einige davon sind semantisch… es ist der Unterschied zwischen den Worten: "Die Neugestaltung unseres Registrierungsflusses bis Mai ist von entscheidender Bedeutung. Wir legen alle Hände auf Deck “(schlecht), um zu sagen:„ Wir glauben, dass ein abgeschnittener Anmeldungsfluss die Anmeldungen und die Kundenbindung erhöht, und wir planen, Experimente durchzuführen, um zu erfahren, ob dies bis zum 15. April zutrifft. “(gut)

In den meisten Fällen wird in Ihrer Lern-Roadmap ein Zeitrahmen festgelegt, in dem Sie überprüfen möchten, ob etwas wichtig ist, oder nicht, und nicht ein Zeitrahmen, in dem Sie ein Feature allgemein an die Produktion senden möchten. In den meisten Fällen sollten Ihre Lernmeilensteine ​​vor dem Zeitpunkt liegen, an dem Sie möchten, dass ein Feature geliefert wird (vorausgesetzt, Sie bestätigen, dass es tatsächlich wichtig ist), damit Sie Zeit haben, die Erkenntnisse aus Ihren Experimenten zu übernehmen und in das Feature einfließen zu lassen Produktionsbereitschaft.

Die besten Gründer, die ich kenne, sind eigentlich keine großen Risikoträger. Die meisten von ihnen gingen ihr größtes Risiko ein, als sie ihren Geschäftsbetrieb aufnahmen, und von diesem Tag an arbeiten sie unermüdlich daran, jede ihrer Vermutungen zu mindern, indem sie ihre Überzeugungen validieren und in jedem Schritt Experimente durchführen. Beginnen wir mit der Veröffentlichung von Roadmaps, die diesen iterativen und lernbasierten Ansatz widerspiegeln.

Es ist 2017… Sie sollten keine Features liefern, ohne den unfairen Vorteil zu haben, bereits Testdaten zu haben, die Sie darüber informieren, dass das Feature funktionieren wird… und wenn dies der Fall ist, warum würden Sie jemals eine Produkt-Roadmap mit einer Reihe von Features veröffentlichen, die Sie denken, dass es eines Tages sein könnte, woran Ihr Team arbeitet, wissen es aber nicht wirklich. Fallen Sie nicht in diese Falle. Erstellen Sie jetzt Ihre Learning Roadmap. Die Daten, die Sie Ihren Stakeholdern präsentieren sollten, sind die Daten, bis zu denen Sie hoffen, ein Problem zu validieren. Wenn Sie dies tun, werden Sie von heute an damit beginnen, eine experimentelle und auf Annahmen basierende Produktplanungs-DNA in Ihre Unternehmenskultur einzubringen.

Beginnen Sie jetzt zu lernen

Während ich unsere verschiedenen Techstars-Programme auf der ganzen Welt besuche, versuche ich, die Unternehmen, mit denen ich mich treffe, davon zu beeindrucken, Ihre Unternehmensgewohnheiten in eine lernbasierte Kultur umzuwandeln, indem ich zwei Dinge tue:

  1. Jede Person im Unternehmen sollte ein tägliches individuelles Lernziel haben. Jede Person sollte jeden Tag aufwachen und eine Sache haben, die sie an dem Tag über ihr Produkt, ihren Markt oder ihre Kunden lernen möchte, die sie in 10 Minuten oder weniger lernen kann, ohne Code zu schreiben. Sie können dies lernen, indem Sie Ihr Analytics-Dashboard studieren, Ihren Kunden an diesem Tag eine neue Frage stellen oder Verkaufs- oder Kaufdaten überprüfen. Aber lernen Sie unbedingt etwas und geben Sie es im Stand-up-Modus an Ihr Team oder Ihre Firma weiter.
  2. Haben Sie ein wöchentliches unternehmensweites Lernziel. Dies sollte ein Ziel sein, das das gesamte Unternehmen in irgendeiner Form auf das Lernen in einer bestimmten Woche hinarbeitet. Es sollte in einer wöchentlichen All-Hands- oder Sprint-Planungssitzung erstellt und dem Unternehmen in der folgenden Woche mit den gewonnenen Erkenntnissen (idealerweise in Form von Daten) gemeldet werden. Es sollte aussagekräftig sein und möglicherweise etwas Arbeit erfordern. Und wenn Sie es sich zur Gewohnheit machen, dies gut zu machen, steigern Sie schnell Ihren Durchsatz und verfügen über die Bandbreite, um mehr als ein unternehmensweites Lernziel pro Woche zu erreichen, und haben bald einen größeren Rückstand an gewünschten Lernzielen, als Sie können Stellen Sie sich vor (was, aha Moment hier !, wird Ihre Lern-Roadmap!)

Denken Sie daran, wenn Sie keine Daten haben, haben Sie nur Hoffnung. Und keiner von uns tut das, was wir tun, weil wir hoffen, dass es funktioniert. Wir glauben, dass es funktionieren wird und wir tun alles, um unsere Überzeugungen jeden Tag zu bestätigen.

Gedanken? Bemerkungen? Würde gerne hören, wie Sie die Spannung zwischen kurzfristigem Experimentieren und langfristiger Planung in Ihrem Unternehmen bewältigen.